最近和很多老板吃饭大家不约而同地聊到同一个现象业务越做越复杂部门越分越细但到手的利润反倒没什么增长。问题出在哪在组织设计上。职能化的部门设置天然就把经营责任给切碎了。各部门只对过程负责没人对最终的利润负责没人关心公司到底赚不赚钱。利润中心就是为了解决这个问题而存在的。利润中心把企业划分为一个个独立经营的小单元让每个业务板块都直接对利润负责。今天我想跟你聊聊利润中心这套机制。虽然现在很多老板都在建利润中心但是利润中心的本质是什么、为什么必须建、实际落地要怎么做这篇文章都给你一一梳理好了。说到利润分析这里先免费分享一套利润分析模板给大家财务人员上手简单改改参数就能用作为管理者也能快速直观地看清利润来源在建设利润中心时做出更明智的决策。需要自取https://s.fanruan.com/3hc91复制到浏览器一、利润中心到底是什么简单来说利润中心就是一个能独立核算收入、成本和利润的业务单元。注意它不等同于成本中心也不是收入中心而是同时对收入、成本、利润负责的经营主体。很多财总对利润中心有误解认为给下面的部门定个利润目标就是利润中心了或者干脆把利润中心当成完全独立的小公司赚不赚钱自己说了算。这两种理解都跑偏了。这就涉及到利润中心的权责边界。1.独立的三个维度利润中心在业务上能够独立面对市场有自己的产品或服务线。核算上能够单独计量收入、成本、利润账要算得清。责任上能够独立承担利润目标结果是硬约束。2.战略统一是底线战略上利润中心不能脱离公司整体框架。经营自主权要下放但战略方向、重大投资、关键资源调配仍由总部统一把控。权责利对等是前提战略统一是底线。举个例子美的的空调事业部。它能独立核算从研发、生产到销售的全链条利润事业部负责人对空调业务的利润负责但经营决策的边界始终在美的的整体战略框架之内。所以你明白了吧利润中心的核心是权责利对等。它有权决定怎么经营有责任完成自己的利润目标产生的利润可以共享。但它必须在公司整体战略下运行不能独立于公司之外否则管理和权力就失衡了。二、两种不同的利润中心根据业务特性利润中心可以分成两类。1.自然利润中心直接面向外部客户有自己的产品和服务有独立的市场定价权。比如一个事业部的产品线或者一个区域的销售公司。这类利润中心的利润是真实的能直接反映市场竞争力。2.人为利润中心不直接面向外部客户主要为内部其他单元提供服务。收入来自内部转移定价也就是内部单元之间的虚拟交易。比如研发部门为各业务单元提供研发服务按项目收取研发费用。供应链部门为各事业部提供采购服务按成本加成定价收取费用。这类利润中心的利润是虚拟的核心目的是激励内部单元提升效率、控制成本。很多大企业是两种模式结合使用。比如华为的双利润中心就是二者结合的产物。前端直接面向客户的单元是自然利润中心后端支撑的单元是人为利润中心。这种组合模式既保证了前端有足够的市场竞争力又激励了后端的支撑效率。三、为什么要建利润中心你有没有想过为什么越大的企业越要推利润中心建设企业规模小的时候其实不需要利润中心。老板直接管到每个业务出了问题老板直接找责任人。但随着企业越做越大业务线多了区域也扩张了问题就来了。1.规模越大利润越薄各个部门只关注自己的KPI不关注整体利润。销售冲业绩拉低了毛利率生产保交付造成了库存积压。每个部门都在追求局部最优反而导致整体利润被稀释了。2.责任不清晰部门互相推诿你的公司有没有这样的情况利润下滑了没有哪个部门能够直接说出原因经营分析会上互相推卸责任。这种推诿不仅浪费时间和精力还会打击团队士气。3.战略落地难企业在发展过程中需要不断拓展新业务、新区域。但怎么确保新业务不拖垮核心业务怎么让核心业务持续贡献利润这是很多同行的痛点。利润中心能够帮企业实现分层管理具体而言就是把核心业务、新业务、潜力业务分别设为利润中心明确每个中心的战略定位和利润目标保证利润的连续性。4.干部不懂经营很多干部只懂管理不懂经营。他们擅长执行指令但不会算总账。利润中心是培养经营型人才的战场。利润中心负责人要同时关注收入、成本、利润、客户、团队等多个维度除了管理思维还必须具备全局观和经营思维。四、如何构建利润中心体系构建利润中心体系我把它总结为四个步骤。1.划分利润单元把企业按照业务线、区域、客户群等维度划分成相对独立的经营单元。记住划分时要遵循一个原则这个单元能相对独立地产生收入能相对独立地核算成本和费用。2.明确权责边界每个利润中心要有清晰的经营自主权包括一定范围内的定价权、采购权、用人权、费用审批权。我前面也一直强调权责要对等给了多大的责任就要配多大的权力。同时要明确边界哪些决策由公司层面把控哪些由利润中心自主决定。3.建立核算体系这是最难的一步。每个利润中心要有独立的核算体系包括收入核算、成本核算、费用核算。对于内部交易要建立内部转移定价机制对于公共费用要有合理的分摊规则。很多企业推行利润中心失败就是因为核算体系没建好账算不清楚。4.设计激励机制利润中心的核心驱动力是利益共享。要建立与利润挂钩的绩效机制让利润中心负责人和核心团队能够分享创造的利润。分享比例要合理既能激励团队又能保证公司的合理回报。五、利润中心的局限性说实话利润中心也有局限性在这里提醒各位同行推进利润中心的时候也要权衡好利弊。1.内部协调成本会增加每个利润中心都追求自身利益最大化可能会牺牲整体利益。比如两个利润中心争抢同一批客户资源或者人为利润中心为了自身利润抬高内部结算价格。这些都需要你作为管理者在公司层面做好统筹和协调。2.短期目标导向利润中心的性质决定了它的短期目标导向。例如利润中心负责人为了完成年度利润目标可能会削减必要的研发投入或者压缩市场拓展费用。这样短期内利润好看了但长远来看竞争力可能会受损。要化解这些问题需要解决好平衡好集权与分权的关系。公司的战略方向、重大投资、核心资源调配还是要由总部统一把控。那么如何做到有效的统筹管理我通常建议企业搭建自己的管理驾驶舱借助FineBI这类商业智能工具把经营管理的颗粒度做得更细。FineBI 自带丰富的可视化模板既能帮助管理者从宏观层面掌握全局也能从微观层面透视业务细节通过数据层层下钻精准定位到任何可能存在问题的部门让企业的管理水平再上一个台阶。工具链接我放在文末需要自取​​​​​​​https://s.fanruan.com/5l75w复制到浏览器最后说几句利润中心说到底是一套让经营责任下沉的管理机制。当每个业务单元都开始算自己的账、担自己的责管理者才真正地变成经营者。这背后考验的是老板愿不愿意放权以及有没有一套完整的支撑体系。利润中心不是万能的但没有它规模越大压力越大。如果你所在的企业也面临增收不增利的问题不妨从利润中心这个角度重新审视你的组织设计。可能你会发现问题的根源不在于人而在于制度。共勉。